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Desenvolvemos e usamos o conceito de "desculpas verdadeiras" na consultoria faz alguns anos ­ e acredito que ele nunca esteve tão atual.

O que são "desculpas verdadeiras"? São todos aqueles fatos que realmente dificultam o alcance de um objetivo e que são citados, com racionalidade e inteligência fina, para justificar o não atingimento do resultado desejado.

O dólar subiu, o país vive uma crise política, o aumento do preço da  energia está insustentável, o conselho de administração não entende a realidade da empresa, seu chefe não apoiou você naquela decisão, seu colega não entregou o combinado, seu subordinado é lento e impreciso nas respostas. O cliente? Ah, como ele está exigente, quer pagar cada vez menos!

Conforme o caso, qualquer um desses fatos pode influir  significativamente no alcance do resultado desejado. Se influi e é usado como a grande justificativa de um resultado ruim, está formada a equação: bom resultado = mau resultado + desculpa verdadeira. E parece que está tudo certo! "Afinal, a culpa não é minha, eu fiz a minha parte!"

Esse é o comportamento que uma boa parte das empresas brasileiras tem incrustado em sua cultura. Não por acaso, uma pesquisa que realizamos em agosto com uma amostra significativa de empresários revela que o protagonismo não está presente na medida necessária e que a mudança de cultura é a prioridade número 1. Eles começam a ter consciência da necessidade de transformar a cultura organizacional. Muitos, no entanto, ainda não se colocam como objeto dessa transformação, como se não fosse os irradiadores, os responsáveis por ela.

Se você, leitor, faz parte desse grupo, convido­o a mudar. É claro que não há como negar a realidade, nem as dificuldades externas à empresa ou as que estão fora da sua responsabilidade direta. Mas, quando a desculpa verdadeira aquieta a sua alma, você é apenas espectador do processo, e não protagonista.

O que você pode fazer para influenciar o contexto? Pense nisso. O empresário pode e deve ter uma participação mais organizada, uma influência mais positiva no meio externo, na política com P maiúsculo e nas associações de classe. E tem de fazer isso não apenas visando seu interesse de curto prazo, que é legítimo, mas também construindo as bases para que tenhamos um país diferente. Para que voltemos à trilha sempre que sairmos dela.

Ele deve subir a régua e buscar uma interlocução de outra natureza com o governo. Deve cobrar e contribuir. O mesmo se aplica à participação dentro da empresa. Se você acha que seu conselho de administração tem "agenda própria" ou "não entende a empresa" ­ e não são poucos os que falam isso ­, existem basicamente duas opções.

Uma é dar aos conselheiros a oportunidade de mudar de posição. Forneça a eles as informações necessárias, crie novas estratégias de interação para levá­ los a outro patamar, visando inclusive o desenvolvimento deles. A outra, pertinente apenas se o conselho for realmente impermeável ­ e poucos se enquadrarão aqui ­, é considerar esse fato como parte do quadro, e não como desculpa para as coisas não darem certo.

Se a questão são as relações entre chefe e subordinado, ou entre pares, as opções não são diferentes. Seu chefe não entende você, é verdade. Mas você vai continuar falando isso por quanto tempo? Seu subordinado é lento, não entrega com o rigor necessário, você não tem tempo para geri­lo e não quer delegar isso para ninguém. Mas o que você fez pra mudar isso? Ele recebeu um bom treinamento? Tem feedbacks claros? Lembre­se de que há a alternativa de, respeitosamente, demiti­lo. Ele pode se encaixar melhor em outra empresa ou função.

"Ah, eu não consigo. Não tenho tempo para construir essa rede de influência externa ou interna". "Não tenho competência para mudar esse jogo". "Acho que o problema não é meu, é do país. Pago meus impostos, portanto o governo é que tem de funcionar melhor". Há verdades em todas essas afirmações, mas a questão é: ou você muda seu posicionamento, vai à luta e acha uma solução efetiva, ou é melhor sair da empresa e construir sua carreira em outro lugar.

Quem quiser continuar com as desculpas verdadeiras deve estar reparado para não ter lugar na empresa se os resultados não vierem. A época da equação que liga mau resultado à desculpa verdadeira acabou. As empresas, e o país, precisam agora é de resultados concretos e consistentes.

Valor - Carreira, por Betania Tanure