Entrar em uma squad requer um novo modo de pensar do funcionário. Isso porque quem está envolvido com a metodologia ágil precisa tomar decisões em equipe, sem necessariamente consultar alguém superior na hierarquia, e fazer entregas frequentes - normalmente a cada duas semanas. “Não existe a entrega de dois anos”, diz Bruno Portnoi, diretor de marketing da Certisign.

O principal é não se prender no longo prazo e ir ajustando a rota. “Muda o jeito de pensar das equipes, porque a autonomia está na squad e o nível de responsabilidade é diferente”, diz Portnoi. “É preciso estar muito conectado ao cliente e, se errar, aprender rápido.” No caso da Certisign, a cada duas semanas se faz uma retrospectiva para entender e escutar as equipes, o que deu certo e o que é possível fazer diferente.

Oliver Casa, project management office na Certisign e integrante de uma squad, diz que o profissional que trabalha nesse modelo precisa se adaptar às reuniões diárias. “Elas são o ponto-chave, porque você vai falar o que fez, as dificuldades e o que vai fazer hoje para o outro dia. Assim, outras pessoas do time conseguem ajudar e isso torna o trabalho eficiente”, afirma. Por isso, segundo Casa, se expressar bem é fundamental.

Klaus Schmaelter, product owner da squad “Conteúdo, Busca e Recomendação” do Telecine, está na companhia desde 2006 e diz que as entregas quinzenais foram uma grande mudança para ele. “A gente questiona o caminho para onde está indo”, afirma. Nesse esquema, é preciso um alinhamento constante. “Estratégias macro precisam estar claras para que quem está na squad saiba o que criar.”

Há quase um ano na construtora Tenda, Caroline Aiko Fernandes, gerente de inteligência administrativa, entrou na companhia para assumir o centro de serviços compartilhados, que envolve as áreas de backoffice e administrativa. Assumiu também como business owner da squad para a desburocratização de processos. Com essa missão, sua equipe eliminou praticamente todos os papeis, começando pela assinatura digital de contratos de compra e venda até evoluir para outros trâmites. “Demoraria vários meses para digitalizar tudo de uma vez, então fomos por etapas”, diz.

Para Caroline, o modelo ágil enfrenta barreiras em uma empresa de comando e controle. “O formato é colaborativo, e não hierarquizado”, afirma. “Todos os níveis de pessoas discutem igualmente e é preciso chegar em uma decisão de consenso com o time.” A flexibilidade também é ponto fundamental na visão dela. “Se tem desvio de rota em uma sprint (fase), conserta na próxima. É importante ter consciência de não ter um desvio enorme, de manter o escopo central.”

Eduardo Ramalho, gerente sênior de sistemas de TI da Renner, reforça que as squads precisam trabalhar com objetivos claros e que há muita colaboração. “Mesmo as pessoas sendo de diferentes áreas e hierarquias temos autonomia para entender os objetivos e conceber o caminho a ser seguido”, diz. Ele mesmo estava acostumado a uma hierarquia mais tradicional, e se adaptou. “É desafiador quebrar as barreiras entre áreas e trabalhar em ciclos mais curtos, sabendo que pode errar, mas que vai aprender com esses erros.” Ele acredita que, para o modelo funcionar, o suporte da gestão é importante. “As pessoas precisam do apoio para se sentirem em um ambiente seguro.”


Fonte: Valor Econômico - Carreira, por Adriana Fonseca — De São Paulo, 04/01/2021