Grandes empresas estão adotando um modelo de trabalho típico das startups: as “squads”. A principal diferença dessa metodologia ágil é que, com ela, um grande projeto é dividido em partes e, dessa forma, as entregas acontecem gradualmente, e não apenas ao final. Especialmente diante dos desafios enfrentados com a pandemia, muitas companhias vêm enfatizando e priorizando esse método de organização do trabalho. Isso porque ele permite que atualizações e inovações aconteçam com mais frequência no momento em que é preciso ter agilidade para enfrentar as rápidas e constantes transformações. Nesse processo, o cliente - interno ou externo - já vai fazendo uso da novidade e oferecendo feedback, o que tende a tornar mais assertiva a entrega final.

O grupo Fleury começou a desenhar um novo modelo de trabalho para empreender uma transformação cultural no início deste ano, mas com a pandemia o projeto tornou-se um elo fundamental da estratégia do grupo. A iniciativa que partiu de uma ideia do CEO, Carlos Marinelli, e foi batizada internamente de “projeto interestelar” reorganizou o trabalho de gerentes e de alguns executivos por squads. Em times enxutos, multidisciplinares, eles passaram a trabalhar em projetos de rápida entrega e constante feedback - interno e dos clientes. Para essa nova formatação, cerca de 500 funcionários do administrativo (sendo 142 líderes) foram treinados até o início de novembro com novas habilidades e métodos - totalizando 1.196 horas de treinamento. Os profissionais foram requalificados e o grupo “ganhou” mais funcionários nas funções de BOs (business owners), POs (product owners) e Devs (developers).

O trabalho dos profissionais alocados nas squads e requalificados dentro do ‘interestelar’ é repensar o presente e o futuro do grupo Fleury em três frentes: eficiência organizacional, experiências digitais aos clientes e o papel do escritório com a nova sede que está sendo construída.

Até outubro, o trabalho nas squads tinha implementado o check-in no WhatsApp para exames nos laboratórios (com mais de 200 mil atendimentos por esse canal), gerado RPAs (processos automatizados) para acelerar o fluxo interno, além de melhorias na experiência dos clientes e de eficiência operacional. Com um investimento de R$ 900 mil na formação das squads, o Fleury espera um retorno de R$ 25 milhões até 2021 com as novas ações em andamento. Atualmente, 150 profissionais trabalham nas squads, sendo que 6 diretores e 15 gerentes estão diretamente envolvidos no projeto.

“Para funcionarmos dessa nova forma, repensamos tudo: métricas de performance, objetivos e formas de capacitação, onboarding e gestão do trabalho. Tudo para conectar a estratégia da empresa com resultados em ciclos mais curtos e com maior revisão”, diz Eduardo Marques, diretor executivo de pessoas e sustentabilidade. Também foi preciso aprender uma nova cultura de trabalho, com menos hierarquia e mais estímulo à autonomia. E esse é um processo em andamento, segundo executivos. “Essa reorganização vem gerando discussões saudáveis: quando o gestor recebe de volta um funcionário que foi alocado em uma squad, recebe também novas perspectivas de trabalho e de geração de valor. Há também uma visão maior de que não é a estrutura organizacional que determinará a velocidade com a qual um tema será endereçado - mas sim, o valor que ele pode gerar”, diz Valesca Regina dos Santos, diretora de excelência operacional, central de serviços e processos.

Há outro componente que tem ajudado no engajamento dos profissionais que ganham novos desafios nas squads. “Todos que são alocados tem tempo e prazo para participar de uma missão. Quando ela é entregue, eles veem o objetivo alcançado e sentem, na hora, o reconhecimento”, diz Clóvis Porto, diretor de expansão e facilities.

“É um formato que ajuda a empresa a responder com mais agilidade ao mercado”, diz Ana Julia Ghirello, diretora de transformação digital do Telecine. Desde 2019 a empresa trabalha com squads - hoje são sete. Todos multidisciplinares e cada uma com, no máximo, 12 pessoas, o que dá um ganho de autonomia e agilidade para resolver os problemas. Além do time diverso e enxuto, as reuniões são frequentes. Há uma realizada diariamente em cada squad e outra a cada três semanas com todas para mostrar o andamento geral da área de negócio. “É uma cerimônia importante para dar contexto”, diz Ana Julia Ghirello, diretora de transformação digital do Telecine.

A maior dificuldade ao implementar o modelo ágil no Telecine foi adaptar a mentalidade de trabalho. “O primeiro ano foi de adaptação ao método, de simplificar e criar uma cultura para as pessoas poderem falar não ao diretor e a decisão ser da squad”, diz Julia. Com autonomia na tomada de decisões, as equipes das squads precisam ter claro quais são os seus objetivos. “O grupo define as metas trimestrais, que se encaixam às metas da empresa”, afirma Ana Julia. “Eles criam as metas e negociam com a empresa. É um processo de muito consenso, bem horizontal.”

A construtora Tenda também adotou as squads em 2019 e elas geraram R$ 2 milhões em economia de despesas em função da digitalização em valor anualizado. Em pouco tempo, Luis Martini, diretor executivo de marketing e tecnologia da companhia, indica resultados. “No modelo ágil você fatia o projeto em pequenas entregas de forma que, em um espaço curto de tempo, está sempre implementando algo que tenha relevância para o cliente”, diz. “A entrega desse produto intermediário faz com que você tenha feedback real, e isso dá uma relação de simbiose entre desenvolvedor e cliente.” Hoje, a Tenda tem quatro tribos, que são conjuntos de squads divididas por áreas: marketing e vendas, clientes, negócios e operações, administrativa-financeira.

Uma das principais entregas das squads ao longo do primeiro ano foi o aplicativo da construtora para o cliente final. Era preciso pensar em como estimular o usuário a baixar o app, e a solução veio com uma funcionalidade que permite o acompanhamento da obra. Nas etapas seguintes, as squads foram agregando funcionalidades, como boletos para pagamento e assistência técnica. “O ritmo de entregas faz com que você capture resultados mais rápido”, diz Martini.

Na Renner, o uso das squads também começou em 2019, depois de a companhia ter implementado o que chama de cultura digital no ano anterior. “Vimos que os métodos ágeis traziam o foco do cliente para a discussão”, diz Alessandro Pomar, diretor de TI da Lojas Renner. “Com as equipes multidisciplinares trabalhando de forma colaborativa percebemos que era mais efetivo, trazia melhores resultados e de modo mais rápido, porque as entregas eram testadas e percebíamos a reação do cliente.”

Um dos projetos mais relevantes começou com o “shipping from store”, permitindo que a entrega para quem comprasse na loja virtual saísse do estoque da loja física mais próxima do cliente. As entregas graduais culminaram no que a empresa chama de “vitrine infinita”, que é uma integração total dos estoques.

Disseminada em toda a companhia, a metodologia ágil reúne hoje 80 squads na Renner, em frentes como produto, operações, canais digitais e omnichannel. Em 2020, a empresa começou a criação de um núcleo responsável por garantir o método ágil e ganhar escala. “Fomos ultrapassando barreiras à medida que ganhamos maturidade. É um processo de aprendizagem contínuo que requer autonomia e empoderamento do colaborador que é escalado para a squad.”

Na Certisign, que tem hoje oito squads, a mudança foi implementada há pouco mais de um ano. “A squad está conectada diretamente com o cliente e eles trazem o que precisa ser feito”, diz Bruno Portnoi, diretor de marketing da Certisign. “Os POs [product owners] estão olhando diretamente as reclamações de clientes, por que eles ligam, e identificam uma série de melhorias que podem ser feitas.” Com entregas a cada duas semanas, as squads reduziram em cerca de 30% o número de chamadas do atendimento no primeiro ano. (Colaborou Barbara Bigarelli)

 

Fonte: Valor Econômico - Carreira, por Adriana Fonseca — Para o Valor, de São Paulo, 04/01/2021